什么样的律所才能吸引到律师？
文 | 余朋铭 新则创始人
最近咨询我的律所、律师变多了。
通常来说，律所找我，往往都是聊未来的规划，想扩张，想规模化；律师找我，则有很多是因为要换所，想我从自己的角度给些判断，听听哪些所更适合自己的发展。
其实我理解这两件事都是一件事：律所该如何发展，才能更好地吸引律师。
或者用更直白的说法，就是——
这个阶段，规模化的律所到底需要建立什么能力，才能形成自己的差异化优势，律师才会有兴趣加入。
这就和今天要和各位交流的话题有关——什么才是律所的核心能力。
在这个话题上，我有一些自己的观察和理解，希望可以给你带来启发。
01
三个阶段
我自己的观点，目前为止，律所的发展分为三个阶段——
第一个阶段，是红圈所的时代。
那个时候律所快速发展，主要靠时代机遇。只要眼光不错，躬身入局，就不难积累对应的资源，形成属于自己的独特优势。
第二个阶段，是规模所的时代。
那个时候律所的发展主要靠眼界。只要胆大心细，有足够的战略定力，在别人犹豫的时候投入资源，就能够实现快速的规模化发展。
第三个阶段，就是当前阶段。
律所规模化的低垂果实已经没了，已经成熟的规模律所也有很多，如果想要有所作为，那就需要建立律所层面的核心能力。
问题来了，律所如果想要更好地发展，都应该建立哪些能力呢？
每家律所要建立的能力都不同，但基本都有稳定的规律。我自己有一个评估律所能力的模型，分别对应律所的前台、中台、后台。
接下来，就具体展开来讲。
02
前台能力
所谓前台能力，就是影响客户的能力。
只要能够为律所的律师带来更多的潜在业务机会，或者为原有业务加分，不论是品牌，还是资源，还是市场能力，都会让律师对律所更加依赖。
红圈所具有品牌优势。我们提起金杜、中伦、君合这些所，就会不自觉地对这个律所的律师能力产生信任，甚至觉得收高价就是应该的。这就是品牌带来的业务加分。
或者律所有比较强的市场能力或者客户销售能力，能够直接解决律师的增量案源，那也对律师很有吸引力。过去一段时间，很多律所都在努力通过渠道、销售、市场来做自己的公共案源，其实就是这个道理。
前台能力是律师留在律所很重要的理由。如果一个律师的30%的收入，或者30%的溢价来自这个律所，那么他离开的动力就会小很多。
也正因如此，前台的能力是比较难建立的。因为不论是建立品牌，还是市场或销售能力，往往都意味着较长时间的、持续的、大量的投入。如果一个律所不是在早期启动，或者有强有力的领导者，或者有足够多的公共留存，那就很难掏出来这部分的费用，对应的能力就不那么容易建立。
所以结果是，大部分律所拥有的都是品牌和资源的前台能力，主要体现在品牌调性和年限上——而这些能力往往还是某些特定合伙人带来的。
03
中台能力
中台能力有很多种解读，我自己的理解，所谓中台，就是承上启下的能力，或者说内部协调的能力。
其实很多律所都需要中台。举个例子——
我们有个合作的团队是做政府和国企业务的，他们经常需要整理案例作为招投标文件的内容，而他们所在的律所虽然很大，但没有人专门来做这项工作，所以他们要自己找合伙人要业绩、提炼亮点。
这部分能力很多律所都需要，也天然更适合律所来做，但很少有律所愿意为这类能力提供支持。我自己有时候找律所合作，想了解一下他们的宣传材料或者业绩信息，但很多时候都不知道该找谁要。
更不要提，在律师进行项目合作时，往往需要很多成员组合在一起完成某个项目。过去往往是通过熟悉的团队来介绍合作，而这时如果律所具备这些信息，就可以起到很好的协调和链接作用。
我之前写文章，说律所要关注业务合作，对应的就是要建立中台的力量。帮助律师业绩打通，律师数据打通，最终实现资源打通，从而产生对应的业绩增量。
知识管理，客户管理，业绩管理，然后在这个基础上做资源整合，对于一些规模比较大的律所来说，往往比对外拓展建立前台能力，更能带来对应的机会。
04
后台能力
后台能力比较简单，说到底，就是服务律师的能力——行政、管理、文化建设……都在这里。
比起前两者，这部分能力解决的往往不是律师增量，而是降低成本的问题。不仅仅是财务上的成本，有时候也是精神上的成本。
提款速度快不快，比例高不高，行政人员服务好不好，市场活动支持力度够不够，文化氛围好不好……不论从哪个角度切入，说到底，就是能不能让律师更加省事省心。
有很多律所在这个层面上的积累还不错，最典型的就是盈科。不论业内人对于盈科有多少评价，但不可否认的是，如果你是一个有点基础的律师，想在一个相对舒服的地方工作，那么盈科往往能满足你绝大多数的后台需求——
优秀的办公场地 最大律所的招牌 优秀的职业经理人、行政团队 ……
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